雖然都是Product manager產品經理，但不同產業的PM做的事情可能天差地遠；而即便是同個產業，每間公司的PM職責工作可能也都不一樣，因此需要先好好瞭解每間公司的PM職責到底是什麼，才更可能選到理想中的工作。
然而很多時候我們在看了公司的招聘 job description之後還是無法清楚了解每間公司PM的具體工作內容，甚至有些公司會寫得很模糊、等你實際面試了之後才發現和招聘描述的完全不一樣。所以這篇文章整理了一些我在「硬體大公司」與「軟體中小型公司」的經驗，希望幫你初步理解不同公司的差異。
（要先聲明一下，畢竟每家公司的PM工作都不同，分享的資訊不一定全盤適用於所有組織，但我會盡量客觀的整理觀察到的資訊～當然如果你也有想要分享的經驗，也歡迎留言讓資訊更完整🙂）
如果想先瞭解軟體業PM的工作內容，可以先看這裡👉PM是什麼? 軟體業產品經理工作內容與能力大解惑！
Table of Contents
大公司 v.s. 中小企業/新創
首先先來看公司規模大小對PM工作的差別，可以用「人、事、地」這三個維度來看：
1. 人｜組織
各部門分工關係：大公司分工細、小公司整合性高
—— 大公司——
由於大公司組織很多、分工很細，因此一個產品從無到有生出來時，可能會經過很多人的手中才能製成一個產品。也由於分工精細，每個角色會接觸到的工作內容也僅止於某一部份。
例如：一台電腦的生產歷程大概會經歷設計概念構想、新產品開發階段、產品上市販售、售後維修。若是在大公司，PM應只會負責新產品開發，而產品上市的販售與維修基本上是由行銷、業務、客服等部門在做。這個好處當然很多，例如專業化分工能讓每個部門在處理事情更專業並更有效率，不過也讓你可能只會看到產品的一部分，而不會知道後續業務與行銷是採用什麼策略在針對不同國家做銷售。
也因此，「無法將工作內容連貫」也是不少新進PM會遇到最困擾的問題。一剛進去主管可能會指派一些工作，例如整理一份報表、或是幫忙統整大家的產品資訊，事情小又很瑣碎，讓你很難清楚知道整件事的脈絡是什麼（包括為什麼要做這件事、什麼時候要做這件事、做了以後會用在哪裡…等等）。
而要解決無法將工作連貫事情問題的方法就是「多問為什麼」：去想為什麼要處理這件事情？是什麼導致這件事情發生？要做到什麼程度才算完整？…等等的問題。建議先自己觀察，想過後無法獲得答案再去問主管與同事。
—— 小公司——
至於小公司，我們也常會聽到在小公司或新創就是「什麼都做」，這有好有壞，一方面可以在短時間內接觸到很多領域（例如你也可以知道googel/FB廣告投放操作、使用者調研方法等等），不過另一方面也需要扛起更多的工作（與雜事）。
因此小公司的PM在整個產品開發階段較有機會涉入，包括產品要長什麼樣子、你要怎麼銷售出去都是你的工作。但是當部門人力不夠的時候，PM可能同時也要擔任設計、行銷、客服的職位，例如有些團隊的PM在假日也要擔任小編去回覆千百種問題與抱怨。
老闆與員工關係：大公司階級明確，小公司距離感小
—— 大公司——
我們都知道大公司的組織階層比較明確，在一個基層員工的上面除了有主管、部級主管、處級主管以及更大的老闆。而大多數的決定與策略通常是上級交代後交給下集的人去執行，另外小PM要做什麼決定時，通常會需要給上級主管請示後才能下決定。
需要層層請示這件事情有時候會讓PM變得很像一個傳聲筒：有問題到你這邊，你就轉發給上層主管取得同意，再回信解決這件事情。
但當然，每件事情都是一體兩面，對於公司來說，有這樣的層層檢查能夠避免發生錯誤損失金錢與資產。你也可以學到在職場上與高階主管的應對進退。
—— 小公司——
相對的，小公司的上下階層較沒有這麼明確的界線，即使是剛進去的小PM也有很大的機會直接面對CEO，新創的辦公室氣氛也比較能接受大家一起討論，而非高層下指令給基層員工。
因此，若你想當PM是因為覺得能做到很多事情、控管很多事情，那麼在大公司的PM會比較難以達成這個目標，因為新人在一剛開始進去時“多方嘗試不同工作”的機會較少。可以在面試時先確認辦公室文化與老闆的做事習慣，來避免工作與期待的落差。
❗️然而，即使是新創公司，也會因為組織架構的差別而影響PM的工作內容。像是有些外商新創由於總部在國外的關係，台灣的PM比較像是負責市場調查與提供意見給總部的人，真正在執行產品企劃還是在國外總部。因此我覺得最重要的還是面試的時候詳細的了解工作內容與負責範圍！
❗️而即使是大公司，也可能有機會在剛進去時就面對大老闆。例如我很幸運的參加了公司推行的design thinking workshop，我們必須每兩個禮拜就和CO-CEO們報告。所以如果想多做點什麼事情，而且時間與心力允許的話，在比較龐大的組織中可以盡量多去參加公司推行的工作坊或活動，不僅讓你可以接觸更多不同部門的人，也可能有意想不到的收穫。
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PM日常工作最常碰到的就是解決各種問題與產品規劃，而設計思考這套解決問題的方法論對於創新思考、跳脫框架有很大的幫助，也能讓你發掘使用者更深的insight、抓到問題的核心。因此很推薦給想要創新、跳脫框架、深入挖掘洞見來解決問題的人！
✏️個人小建議：設計思考是一個「你不做就不知道那是什麼」的東西，所以很推薦大家想學的話可以找幾個朋友一起上課做專案，或是到HPX讀書會裡找人一起學習。和一群人用設計思考解決問題，真的hen棒！
2. 事｜工作內容與範疇
大公司PM工作專精；小公司PM負責範疇廣
—— 大公司——
「在大公司中，個人的付出和公司成長不一定有直接關係。」
大公司組織分工細，每個人更像一顆小螺絲釘，每個人的專業化分工更精確，在整個週期中就會扮演更小的角色。
PM通常是負責產品規劃製造的階段，而在我們公司中產品設計規格制定與專案執行又是由兩個不同的team負責。而在產品上市後「要怎麼販賣給客戶」就是行銷和業務的工作，並不是PM決定的。（當然如果產品有問題PM也需要去解決，或是要每週定期查看銷售數量與FCST）
所以雖然很多人都會認為PM就是產品的媽媽，需要對這個產品負責，但其實我反而認為在大公司中，「一個PM負責的產品賣得好不好」這件事責任不完全會落在某一位PM的頭上。
不過當然對公司來說這樣的分工細會比較效率；而你會對於一件事情特別的熟練，對於解決某方面的問題很在行。
—— 小公司——
相對的，中小型公司的PM工作內容涵蓋的範圍可能就比較廣。
像我之前待的中小企業，PM在整個產品階段中會做到的包括「研究使用者、產品規劃、執行產品規劃、行銷與推播營運」，等於是從頭到尾的產品都是自己發掘問題點、發想點子再與其他團隊共同合作執行，並且對產品績效負責。也因此在小公司能取得更大的產品掌握度。
然而，要能一次掌控這麼多事情，你也要願意花更多額外的時間處理，再加上小公司員工的績效就等於整體公司的績效，因此也要利用工作額外的時間去學習新知識不斷提升自己，才能讓公司維持下去。
⭐️幫大家釐清描述PM工作很常聽到的兩句話：
「PM是全公司最了解消費者的那群人」？
以一個中小企業的PM來說，你的確必須要是最了解的人才能夠想出打動user的產品，因此會要做前期的使用者研究、也會很直接的接觸到使用者反饋。
而大公司的分工較細，PM可能無法很完整的接觸到使用者資料。通常會有專門的一個部門在研究使用者（可能是設計部門或UX部門），整理好報告才會交給PM與其他單位；而市場使用者反饋第一時間也是會通知業務而非PM。因此除非自己額外花時間去研究，不然PM或許並不是全公司最了解消費者的人。
「PM就是一個產品的媽媽」
我認為這句話套用在小公司的PM會比較適合，因為他們是要全權對自己產品的成效負責；而大公司的PM由於分工更細，產品的銷售也不是PM的工作範圍，因此PM僅在產品製造過程需要把屎把尿，等到銷售階段就會交給業務販賣，行銷與銷售手法也不是PM能決定的。
所以相比起產品的媽媽，我認為在大公司的PM更像是保母，確保產品在製造過程中能夠順利完成。
3. 地｜產品銷售據點與規模
大小公司最後一個很大的差別，就是「格局與市場大小」的不同。
通常大公司是在市場上市占率很高、或是資產總額很龐大的企業，可能大公司某一個決定，就會動輒幾十幾百萬台幣，任何一個決定牽涉到的金額與數量都很龐大，也因此需要更嚴格的管控。因此，若你是在大公司擔任PM，能有機會觀察主管們是如何作出龐大的決定；並且也更有機會看到全球性的市場，能夠了解不同地區的差異。
而小公司與新創更專注在某一特定的小眾市場、或是user類型較鮮明，所以在工作上不會看到全球的市場趨勢與策略走向。不過關於這點我並沒有覺得哪個較好，只是單純的一個現象而已，就看個人在職涯發展上想選擇怎樣的方向。
⭐️推薦閱讀：【矽谷最夯‧產品專案管理全書：專案管理大師教你用可實踐的流程打造人人都喜歡的產品】
這本書算是踏入PM領域的第一本書。書中很清楚地描述一個產品經理在公司中的定位應該是什麼，以及產品經理在工作中和行銷、設計、工程團隊之間的互動關係。我想，一位理想PM，就是能達成書中的工作型態吧！
軟體業 v.s. 硬體業
接下來，我們就用「物、時」兩種方法來分析軟體與硬體對於PM工作內容的差別：
1. 物｜產品內容
雖然科技業可以分成軟體與硬體，但兩個產品內容性質卻非常不同。總體來說軟體產品能夠很彈性多變，硬體則比較講求科技可行性。
- 假設今天要創造一個屬於後疫情時代的app，PM要規劃產品時可能就會想：我為了要達到方便遠距開會，還有什麼功能是可以達成目標的？是用軟體修正噪音功能、還是背景霧化功能、還是美顏功能？在UI設計上要如何提升易用性？工程師製作的時間要多久、應該安排這些功能什麼時候動工？…
- 而若今天要為後疫情時代生產一台筆電，那前期的產品製作與發想時間應該會比軟體還要更久（畢竟硬體是發行之後幾乎無法更改，需要前期就做好準備），PM會需要想的包括：使用情境、功能、規格為何？這個定位帶中有哪些競品？發想的功能是否為現有科技可行的？增加了這個功能，是否反而會增加重量與厚度導致消費者不想買？…
總之，參與過軟、硬體兩種不同類型的科技產品發想後，就會發現軟體能以更多元的形式與創意來呈現腦中的想法，然而硬體因為受限於實際上技術的關係，因此著重與規格與可行性，很多時候不是沒有創新功能，而是這個創新在目前的技術還不可行，導致最後必須捨棄。
2. 時｜專案時程
如同大小公司因為組織規模的差異，在運作上會有快慢之分，軟、硬體產品在研發上也有快慢的分別。
軟體快、硬體慢
簡單來說，軟體從各方面速度都會比硬體還要來得快，可以直接看看以app以及電腦這兩個產品來舉例的話：
- 產品製作速度：
- 若要出一個全新的app（軟體），其主要組成的元素有三項：內容、商業模式與程式。
也就是說，你鎖定好市場與目標客群、想好app要提供怎樣的服務，並請會寫code的人來完成它，就可以產出一款能上架的app了。以一間中小企業來說，2-3個月能夠從頭開始製作出一款app就可以說是非常迅速的了。 - 倘若今天公司想要生產一台電腦（硬體），那要經過的流程可複雜多了，且每個流程的時程也會更久。
開發流程包括：產品設計構（3-6個月）、工程師開發與測試(6-8個月）、機台大量生產組裝等測試，最後才能拿到市場上販賣。平均一台電腦從0開始發想到生產，可能需要花費快一年甚至更久的時間。
- 若要出一個全新的app（軟體），其主要組成的元素有三項：內容、商業模式與程式。
- 產品迭代與更新速度：
- 軟體由於沒有實體的物件，要更改的彈性也比硬體來說更大。即使是產品上架了以後，也可以想加什麼功能就加什麼上去（還記得你很常看到手機軟體的更新吧？）。軟體更新時要花費的就是工程時間以及人力成本（修改的時間看項目大小來決定所需時間，短則幾分鐘、長則幾個禮拜）。
- 至於硬體的更新速度較慢。假設某台電腦已經放在架上販售了，基本上很難再更新，這不僅麻煩，成本更是巨大（除非消費者使用後發現有問題再去更換），所以硬體產品才會需要花這麼久的時間在開發與測試階段。
也因此，「最小可行性產品MVP」的概念通常是被運用在軟體產品，而非硬體產品中。
最小可行性產品指的是用現有做少的成本（花最少的時間與金錢）來達成產品的目的。在軟體的世界，你可以先設計一個簡單的介面來達成目的；但在硬體的世界，想開發一個新產品就必須在專案開始前就先把產品概念設定好，後續才有工程工作的時間。
✏️想了解如何在產品開發階段運用MVP，可以參考這篇文章：規劃產品MVP第一步：先放棄你的完美主義！
- 軟體由於沒有實體的物件，要更改的彈性也比硬體來說更大。即使是產品上架了以後，也可以想加什麼功能就加什麼上去（還記得你很常看到手機軟體的更新吧？）。軟體更新時要花費的就是工程時間以及人力成本（修改的時間看項目大小來決定所需時間，短則幾分鐘、長則幾個禮拜）。
- 市場回饋速度：
- 市場回饋，指的就是「數據」以及「消費者意見」。app有多少人下載、user對於這款app的評價為何都是市場回饋。蒐集線上數據的速度相比起線下數據會更快一些，Google的數據監控資料庫完整回傳的時間差不多1-2天，長一點的大約5-7天可以回傳完，更不用說即時數據還可以反映當下每分每秒的資料。
因此，若你的user是透過網路來使用你的產品，則獲取市場的資訊上能有比較即時的回覆，也能更快速地針對市場調整策略。 - 而販售的實體產品會產生哪些數據呢？
同樣以電腦為例，公司通常會向市場調查公司購買數據，就可以看到每個國家「開啟這台電腦」的人有多少、POS機顯示賣出去的發票開了幾台。然而這些資料通常比較難取得，數據的資料庫也相當龐大，因此要能知道某個市場有多少需求、賣出了幾台，可能會要1-2個月之後才能從各地得到比較正確的數字。
- 市場回饋，指的就是「數據」以及「消費者意見」。app有多少人下載、user對於這款app的評價為何都是市場回饋。蒐集線上數據的速度相比起線下數據會更快一些，Google的數據監控資料庫完整回傳的時間差不多1-2天，長一點的大約5-7天可以回傳完，更不用說即時數據還可以反映當下每分每秒的資料。
總結
以上分享一些在大小公司、軟硬體公司不同的工作經驗，希望能幫助你初步的理解不同類型公司的差異。
最後還是要提醒大家，每個產業甚至每間公司的PM工作都不一樣，這篇文章的分享也很難套用在所有公司中，所以最快釐清的方式還是直接與面試官、或是曾在那間公司工作過的人問清楚，避免你進去後發現實際做的事情和你想像中的差太多，那就很可惜了。
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